КАК УСТРОЕНЫ ТЕ, КТО УПРАВЛЯЕТ МИЛЛИАРДАМИ И МЕНЯЕТ РЕАЛЬНОСТЬ ВОКРУГ СЕБЯ

В бизнес-сообществе «ЭКВИУМ» собрались предприниматели, для которых рост — не просто KPI, а образ жизни. Они управляют активами в миллиард рублей, занимают 18% рынка в своих регионах, получают патенты на изобретения и строят заводы за границей. Но цифры — это лишь вершина.

Мы попросили четверых лидеров сообщества ответить на простые и сложные вопросы: где они берут силы, когда всё рушится; как принимают решения в эпоху информационного шума; что говорят команде, когда бизнес трещит по швам; и как не сгореть, когда на тебе ответственность за сотни людей.

Алексей Сияние, Николай Долинов, Виталий Шуров и Риназ Гильмутдинов — четыре совершенно разных предпринимателя, четыре грани одного лидерства. Вот что у них внутри.

Герои номера:

Алексей Сияние (Ситниченко) — лидер чаптера Дубай, инвестиционный холдинг TTF Global Invest (private equity), PrimeRS AG (производство по переработке смартфонов Samsung). Портфель проектов — свыше $1 млрд, оборот производства — более €100 млн в год.

Николай Долинов — резидент Ульяновска, компания «Тепладар» (производство обогревателей, строительство коттеджей). Владелец готового арендного бизнеса с доходностью 25% годовых. Обладатель более двух десятков патентов на изобретения.

Виталий Шуров — лидер чаптера Нижний Новгород, компания «Окна Компас» (проектирование, производство, монтаж и обслуживание светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия для B2B, B2C, B2G). Доля рынка в Нижегородской области — 18%.

Риназ Гильмутдинов — лидер чаптера Татарстан, «РГ-СТРОЙ ГРУПП» (строительство инженерных сетей и сооружений, благоустройство территорий, строительство жилых, общественных и складских зданий).

ИСТОЧНИК УСТОЙЧИВОСТИ

Алексей Сияние: «Для меня источником устойчивости является сообщество, среда, в которой я проживаю эту великолепную жизнь. Это принятие, безусловное принятие событий, которые происходят, с мыслями, что всё во благо, и всё это мне нужно для того, чтобы я перешёл на следующий уровень развития. И, конечно же, личная миссия и 100% доверия внутри команды, и среда, которая создаётся в компании».

Николай Долинов: «Я проанализировал свой предпринимательский опыт и понял: примерно раз в семь лет у меня происходят кризисы в бизнесе, и это в целом нормально. Источник устойчивости — это развитие бизнеса, тестирование разных новых ниш и проектов. Если что-то происходит с одним бизнесом, то есть диверсификация, к этому времени уже развивается другой. Принятие того, что изменения неизбежны, это и есть предпринимательская деятельность как ответ на изменения. Если считать, что жизнь неизменна, будешь слишком жёстким и сломаешься. А если понимать, что ветер дует то слева, то справа, просто продолжаешь заниматься делом».

Виталий Шуров: «Для меня источник устойчивости — видение своих личных целей, личная стратегия и стратегия развития компании на длительный период, сроком пять и более лет. Когда планируешь только на год, конечный путь не виден. Наличие личной стратегии и длительного видения позволяет не сворачивать с пути. А самое главное — наличие больших, интересных, вызывающих целей на длительный период времени».

Риназ Гильмутдинов: «Источником устойчивости является сообщество, среда, в которой я проживаю эту великолепную жизнь. Это принятие, безусловное принятие событий, которые происходят, с мыслями, что всё во благо, и всё это мне нужно для того, чтобы я перешёл на следующий уровень развития. И, конечно же, личная миссия и 100% доверия внутри команды».

Методология принятия решений: как не утонуть в хаосе.

Алексей Сияние: «Методология принятия решений — всегда симбиоз твёрдых навыков: измерителей, систем, финансовой отчётности, прогнозирования, аналитики, корректной информации о конкурентах и изменяющихся рынках. В бизнесе ключевую роль играют измерители. Но это всегда симбиоз с внутренним ощущением, что мы движемся в правильном направлении, с ясностью и движимостью, с тем импульсом, который рождается внутри, сопровождается интересом к делу, вдохновением, ощущением счастья от процесса. На стыке чувствительности и системности рождается та самая методология».

Николай Долинов: «Сейчас больше полагаюсь на реальные активы. Шума действительно много, и я больше доверяю внутренней логике: когда на рынке всё плохо и у всех паника, я недвижимость, наоборот, покупаю — она в это время дешевеет. Психологически это сложно, но работает. Как говорил барон Ротшильд: если на улицах течёт кровь, самое время покупать. Надо действовать в противоход. Если следовать за толпой, во время кризиса все скидывают активы — а ты покупай».

Виталий Шуров: «Мы балансируем между ежедневным, еженедельным, уже в режиме онлайн анализом KPI. Мы измеряем большое количество показателей, которые отражают эффективность деятельности с точки зрения достижения стратегических целей. Наличие метрик, возможность сравнить их с целевыми и провести анализ позволяет принимать ключевые решения. Раньше, когда мы мало что измеряли и опирались только на интуицию, было значительно сложнее. А баланс между оперативным реагированием и долгосрочной стратегией держится на фокусировании меня как владельца не только на краткосрочных результатах, но и на долгосрочных. Информации сегодня так много, что приходится управляемо отрубать, настраивать источники вручную: что слушаешь, что читаешь и в каком объёме. Что-то ищу сам, в том числе с использованием искусственного интеллекта».

Риназ Гильмутдинов: «В современном мире новости, связанные с геополитикой или экономикой, я не могу изменить. Я могу изменить своё отношение к ним: напомнить себе — на то, что не могу повлиять, я не влияю. А влияю на своё состояние, на состояние команды, компании, среды. Оперативно реагировать нужно — перестраивать компанию, трансформировать. Мир даёт новые вводные: либо ты принимаешь и действуешь, либо опаздываешь и проигрываешь. А баланс держится на том, чтобы продолжать свой путь в своих ценностях — путь развития тела, души и разума».

Управление командой в кризисе: что говорить, когда нет готовых ответов

Алексей Сияние: «Кадровый вызов — актуальная тема на любой стадии развития. Мой подход звучит так: "Мне не всё равно". Я всегда стараюсь уточнять у сотрудников, что происходит в их жизни, нужна ли дополнительная помощь, как я могу повлиять на стабилизацию их финансового положения, психологического состояния, здоровья, что у них в семьях, с детьми. Если есть зоны, где им тяжело, я стараюсь помочь: дать психологическую поддержку, добавить ресурсов, подключить контакты, чтобы решить задачу конкретного человека. Что касается риторики поддержки в трудные моменты — всегда прямо в лоб. Это единственно возможная стратегия. Замалчивание, когда что-то идёт не так, — очень невыигрышная стратегия. Люди должны быть в состоянии полной ясности. В бизнесе постоянно что-то идёт не так, и лучше горькая правда, чем сладкая ложь — это 100% применимо. Ясность — это точка опоры для принятия правильного решения, даже если в моменте очень некомфортно. Простая правда — всегда правда».

Николай Долинов: «У меня оплата чаще всего сдельная, за выполненную работу. Люди понимают, что их доход зависит от них самих и от работы команды. Зарплата начисляется на бригаду — как сработают, так и получат. В какой-то степени они мини-предприниматели. Мне так проще управлять, и они зарабатывают больше. Как говорю с командой в сложные моменты, чтобы не посеять панику? Поддерживаю: всё нормально, бывают сложности, надо немножко собраться, всё будет хорошо. Стараюсь удерживать основные риски в своей голове, потому что команде это сложно переварить. Не всю информацию передаю. Говорю о том, что внешние кризисы действуют на всех участников рынка. Это как погода: на улице дождь или мороз — надо взять зонтик, собраться. Нет плохой погоды, есть плохая одежда. От нас зависит, что мы соберёмся и всё преодолеем».

Виталий Шуров: «Я руководствуюсь высказыванием Александра Фридмана: нет дефицита персонала, есть конкуренция на рынке труда. Когда относишься к этому именно так, понимаешь, что нужен не один инструмент, а перечень сбалансированных системных решений. Это позволяет привлекать, удерживать и развивать сотрудников — от линейных специалистов до топ-менеджмента. Это не только материальная мотивация, но и нематериальная, корпоративная культура, обучение, возможность участия в проектах, учёт мнения сотрудников, право на ошибку с чётким пониманием, что это опыт. Комплексный подход и постоянные системные действия позволяют поддерживать лояльность и вовлечённость. А в риторике поддержки, когда бизнес сталкивается с серьёзной трудностью, самое важное — говорить честно. Но делать акцент не на потерях, а на возможностях: что мы можем сделать в этой ситуации, как скорректировать действия, планы, подходы, чтобы с учётом этого опыта стать сильнее, устойчивее и продолжать развиваться».

Риназ Гильмутдинов: «На сегодняшний день на рынке труда нашей страны достаточно большое количество кадров. Вопрос в другом: разглядеть потенциал в человеке, где он будет более полезен в твоей команде, где ты его можешь применить, чтобы раскрыть его потенциал и чтобы его действия были не только эффективные, но он в этот момент находился в состоянии счастья, в состоянии созидания, а не в состоянии сопротивления. Выгорание в команде, мотивация — это разговоры о будущем, поддержка, общение и напоминание о том, что мы не просто выполняем функцию, а мы выполняем масштабную задачу, реализуем проект, который принесёт пользу стране. С командой я общаюсь честно. Открыто, в спокойном состоянии. Если происходит событие, которое влияет на климат в команде, я проговариваю: это нам нужно, чтобы перейти на следующий уровень развития. Я уверен, что мы справимся. Я доверяю каждому. Напоминаю, что мы реализуем масштабные проекты, и с ростом масштаба растут ответственность и риски. Если вижу, что человек не справляется с эмоциями, провожу личную встречу».

Психологическая гигиена: как не сгореть, пока строишь империю

Алексей Сияние: «Моя психологическая гигиена состоит из трёх вещей. Первое — регулярные занятия спортом, которые очищают сознание и помогают быть в тонусе на долгосрочной дистанции. Второе — нормированный рабочий день, вовремя ложиться спать, а, просыпаясь утром, не брать в руки телефон, а заниматься медитацией. Третье — общение с близкими по духу людьми, где тебя насыщает живой диалог, живая среда. Это позволяет сохранять стабильность, даже если трясёт по-взрослому».

Николай Долинов: «Участие в различных бизнес-сообществах, бизнес-клубах даёт большую поддержку. Также есть хорошая практика ежедневного написания целей на несколько лет вперёд — причём пишешь не из состояния "что я сейчас могу сделать", а из состояния "что я хочу получить". Мозг концентрируется на этих целях и начинает видеть возможности в реальности. Ещё техника: вечером писать небольшой отчёт — что за день произошло, и за неделю тоже. В группе мы делимся друг с другом, что сработало хорошо, а что не сработало. Такая группа поддержки».

Виталий Шуров: «Мне помогает быть в энергии и не задумываться о выгорании, во-первых, то, что я занимаюсь любимым делом. Во-вторых, я верю в его развитие. Для меня это интересно, потому что я каждый день исследую, нахожу решения, отрабатываю гипотезы, беру на себя риски, ответственность и веду за собой людей. Это мотивирует на жизнь и участие в процессах. А с точки зрения практик — ничего волшебного: банальное соблюдение рутинных привычек — сон, питание, физкультура или спорт, свежий воздух, чтение разной литературы, не только бизнес-направленности. И, конечно, семья. И Эквиум — большая отдушина, которая позволяет балансировать: делишься энергией и одновременно подзаряжаешься от окружения».

Риназ Гильмутдинов: «Как я проверяю своё состояние? Первое — по дыханию. Если дыхание короткое, быстрое, я отслеживаю мысли и реакцию на события, особенно на резкие незапланированные задачи. Если реагирую агрессивно, нахожусь в негативе — я не принимаю решение. Сначала восстанавливаю дыхание, балансирую. Второе — я понимаю: нужно ли решение принимать прямо сейчас? Важно и срочно или может подождать? Если я не в ресурсе — я беру паузу».

ГЛАВНЫЙ УРОК, КОТОРЫЙ ПЕРЕЗАГРУЗИЛ МЫШЛЕНИЕ

Алексей Сияние: (В исходном интервью Алексей не рассказывал отдельной истории урока, но его ключевая философия звучит в ответах: безусловное принятие событий, доверие к процессу, симбиоз системы и чувствительности, подход «мне не всё равно». Эти принципы и есть результат его перезагрузки.)

Николай Долинов: «Одна из самых сложных ситуаций в бизнесе — когда были конкретные заказы и на меня началось воздействие со стороны налоговой. Крупные, необоснованные иски. Счета были заморожены почти на год. Это был огромный психологический стресс. Какой вывод я сделал? В итоге суд мы выиграли, все претензии сняли. Я понял: нужно продолжать движение. Предпринимательство не может быть всегда гладким и идеальным, это невозможно. Я просто не остановился, продолжил работать, развиваться, искать новые ниши и возможности. Сейчас другие вызовы, но я воспринимаю это как работу предпринимателя — справляться со сложностями и искать варианты решения. А тем, кто столкнётся с похожим, я бы посоветовал: всё будет хорошо. Действуй — и молодец».

Виталий Шуров: «Для меня уроком стало понимание: когда ты достигаешь какого-то успеха, системного, и тебе кажется, что ты закрыл цели и всё хорошо, — на этой волне успеха начинаешь расслабляться и достаточно быстро теряешь позиции. Главный урок: к успеху нужно относиться всего лишь как к одной из ступеней. Если это ступень лестницы, ведущей вверх, то через какое-то время эта ступень окажется уже позади. Достигая успеха, нужно уже видеть и понимать, как будешь двигаться дальше. Это пересекается с долгосрочным планированием на 10, 20 и даже 30 лет вперёд. Промежуточные успехи — просто этапы на пути к большим глобальным целям. У меня был опыт, когда я остановился, зациклился на том, что я успешен, — и это тут же подставило подножку. Пришлось продолжать развиваться и двигаться дальше».

Риназ Гильмутдинов: «В 2019 году мы пришли в проект по благоустройству общественной среды. Взяли два больших парка. Опыта не было, знаний не было. Зашли под конец сезона, завершили на 80–90 %, подписали с заказчиком акты, нагрузили на себя налоги. Заказчик часть суммы удержал, сказал: весной доплатим, когда выйдете и доделаете. Мы ушли в новогодние праздники, а весной заказчик говорит: "Мы дадим вам меньше, вам этого хватит". Мы отказались, вышли из проекта, помогли субподрядчикам, передали материалы. А в конце 2020 года получили досудебные претензии, потом полтора года судились. Заказчик утверждал, что мы некачественно выполнили работы. Какой урок я извлёк: что я и с этой задачей справлюсь. Но нужно больше писать писем в адрес заказчика, если по проекту что-то идёт не по плану, фиксировать риски документально, останавливать работу, оформлять доп. соглашения. И мы научились работать в штабном режиме — разбивать объект на показатели и отслеживать их».

Международное бизнес-сообщество предпринимателей "Эквиум"