Сооснователь сети продуктовых магазинов «Жизньмарт», консультант, входящий в топ-10 HR-экспертов Урала и топ-50 РФ, Ксения Лысенко — о том, что руководитель должен требовать от своего HR-директора, и какие факторы определяют «здоровье» организации

HR-директор — не просто человек, который набирает штат сотрудников и проводит корпоративы. Он управляет человеческими ресурсами и формирует внутренний HR-бренд, определяющий то, как сотрудники воспринимают свою компанию изнутри. Спросите их — ответы дадут понимание. «Мне здесь стабильно», — скажут они, или, возможно, «Мне здесь весело». Эти внутренние факторы формируют уникальное лицо вашего бренда.

Что должен сделать собственник, формируя кадровую политику? Расставить приоритеты в первую очередь для себя. Ведь ваша компания — это ваш мир, ваша игра и ваши правила.

ТИП КОМПАНИИ

Для начала решите: какую компанию вы хотите развивать. Амбициозную, где главная цель — завоевать рынок любой ценой? Тогда в команде играют те, кто готов рисковать всем ради результата. Эти люди живут на адреналине сделок, в их глазах огонь победы. Они не ищут легких путей, они создают эти пути сами. Их мир — это мир цифр, графиков роста и нескончаемых встреч. HR-бренд такой компании строится на идее лидерства, внутренней конкуренции, профессиональном развитии и головокружительных карьерных взлётах. Здесь ценится скорость и решительность, а вознаграждение — высокие доходы и престиж.

И есть другие варианты. Например, компания с «семейной» атмосферой, где люди общаются открыто, помогают друг другу. Офис становится для них вторым домом, где можно снять галстук и надеть тапочки. Главное здесь — комфорт сотрудников, их счастье и удовлетворение от работы. Они собственно и приходят в офис ради ощущения чего-то большего, чем просто работа. Да, возможно их доходы будут ниже, чем в амбициозной компании. Но это другие люди, и для них ценны другие вещи.

Тип компании — самое важное, когда запускаешь новый проект. Это как выбрать безупречно сшитый костюм для успеха на встречах с лидерами рынков или свитер домашней вязки, который согреет в холодные времена кризиса. Каждый собственник делает свой выбор. Соответственно, и эйчар подбирает людей под ваши стремления. Если люди им не соответствуют, обязательно произойдет какой-то кризис, после которого нужно будет заново выстраивать процессы.

СТРАТЕГИЯ

Дальше определяем HR-стратегию. Это не просто набор правил и инструкций. Она должна пульсировать в ритме стратегии компании, отражать её амбиции и цели. Часто руководители думают, что всё и так ясно, персонал сам собой выстроится под задачи бизнеса. Но реальность куда сложнее. Персонал может чего-то не знать. Или не понять. Решить по-своему? Да, тоже может. Представьте себе, что ваш отдел кадров занят укреплением лояльности сотрудников, когда ваша настоящая цель — расширение бизнеса. А значит, нужно фокусироваться на создании кадрового резерва и подготовке управленцев, способных вести компанию вперёд.

Или другой пример: компания стремится удержать лидерские позиции и увеличить прибыль. Тогда эйчар должен смотреть в сторону повышения производительности. Искусственный интеллект, автоматизация процессов — эти инструменты могут стать вашими союзниками в оптимизации рабочих схем. Возможно, придётся сократить штат, оставив лишь самых эффективных сотрудников. Проведённый аудит покажет, кто действительно приносит пользу, а кого пора отпустить.

То есть HR-стратегия — не просто о людях, а о том, чтобы сделать этих людей частью механизма, который двигает вашу компанию к успеху.

Помогайте мужчинам справляться с трудностями, предлагая им, например, короткий отпуск или помощь специалиста. Женщин невозможно контролировать, но понимание их внутреннего мира может предотвратить неожиданную смену курса

«ЗДОРОВЬЕ» КОМПАНИИ

Под стратегию определяются метрики, каждая из которых — как ход на шахматной доске. Эйчары отслеживают ключевые показатели, такие как текучесть кадров, укомплектованность штата и соотношение зарплат к выручке. Возьмем сеть ресторанов: гости оставляют деньги, а сотрудники получают зарплату. Задача HR-службы — найти баланс, при котором фонд оплаты труда уменьшается относительно общего дохода. Это значит, что команда работает как часы, каждый сотрудник на своём месте, и производительность растёт. Такая динамика создаёт почву для уверенного роста бизнеса. Да, HR-директор несет ответственность за фонд оплаты труда, и это можно ставить ему в KPI.

Чтобы оценить истинное «здоровье» компании, нужно внимательно следить за состоянием 30 ключевых игроков. Остальной коллектив тоже важен, но именно эти лидеры задают тон всей команде. Стратегии разрабатываются, ошибки неизбежны, но главное — это движение. Цели ставятся, действия предпринимаются, и, несмотря ни на что, компания продолжает идти вперёд.

ЛОЯЛЬНОСТЬ

Вернемся к HR-бренду. Повторюсь, что он идет рука об руку с брендом компании. Проводите опросы. Спрашивайте обязательно: «Рекомендуете ли вы наши продукты друзьям и знакомым»? Важно не только то, насколько человек доволен работой, но и то, насколько он верит в продукт, который создает. Неважно, юрист он или бухгалтер, он всё равно причастен к его созданию.

МОТИВАЦИЯ

Мотивация — это всегда тонкий танец между материальной и нематериальной наградой. Но времена меняются, и вместе с ними меняется наше восприятие мира. Сегодня на арену выходят представители поколения Z — молодые люди до 30 лет, которые кардинально отличаются от своих предшественников. Деньги, карьера, стабильность — всё это теряет свою былую значимость. Вместо этого они ищут нечто большее — свою вторую семью внутри компании.

Для зета важны хорошие отношения с коллегами, свободный выбор графика, места работы и даже стиля одежды. Они предпочтут стать бариста, где можно носить что угодно вместо того, чтобы строить карьеру в банке. Просто потому, что придется изо дня в день ходить в скучном деловом костюме. Гибкость смен, ощущение признания и небольшая ответственность — вот что привлекает их гораздо сильнее, чем высокая зарплата. Комфорт превыше всего.

Однако не все предприниматели готовы принять эту новую реальность. Вот случай из моей практики: владелец компании, организующей в городе концерты, жаловался, что его сотрудники часто увольняются сразу после получения повышенной зарплаты в пик сезона. И не один человек, а сразу много. Вопрос: «Почему?» Ответ прост: потому что они могут позволить себе взять паузу. Могут не работать целый месяц. А если карта так легла, почему не воспользоваться случаем? Чтобы удержать их, нужно было обеспечить стабильную оплату круглый год. Иначе ты теряешь персонал, а ребята, потратившие заработанное, потом стыдливо возвращаются, но уже к конкурентам

Поколение Z не ищет стабильности в традиционном смысле. Эти ребята прекрасно осознают, что работа найдется всегда. У них закрыты базовые потребности: крыша над головой, еда на столе. Они уверены в завтрашнем дне, а значит, свободны выбирать то, что им по душе. Конечно, это не значит, что им нужно платить меньше рыночных ставок. Но руководителям стоит учитывать различия в восприятии жизни разными поколениями и создавать такую рабочую среду, которая будет комфортна для всех.

УДЕРЖАТЬ КОМАНДУ

Не секрет, что 70% сотрудников приходят в компанию, а уходят — от начальников. Игнорировать этот факт — значит подписывать приговор своему бизнесу. Тактика «люди уйдут, найдем новых» устарела. Во-первых, в сегодняшних реалиях это не так просто. Во-вторых, нужно уметь удерживать специалистов, создавая условия, в которых каждый чувствует себя важной частью большой команды. Проблема часто не в сотрудниках, а в тех, кто ими управляет. Есть такая проблема: HR-директор прокачивает менеджмент, выстраивая внутренние процессы и обучая управленцев управлять. А иногда проще заменить одного начальника отдела, чем потерять целый отдел.

Да, найти HR-директора, который одновременно будет и тренером, и аналитиком, и запустит систему обучения, непросто. Но его роль — не столько в том, чтобы самому выполнять всю работу, сколько в умении вовремя заметить проблему и принять необходимые меры.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С ДИРЕКТОРОМ

Она очень важна и должна быть постоянной, как пульс. Это не бесконечные похвалы, а честность: вот тут ты совершил ошибку, а вот здесь всё получилось отлично. Видя свою динамику, человек начинает расти профессионально. Выходит из кабинета шефа — и как будто крылья выросли. Так что обратная связь — это не только корректировка курса, но и признание достижений.

Встречи one-to-one — основа взаимодействия. Они охватывают разные аспекты:

• Встреча по задачам. Сотрудник рассказывает о проделанной работе, а руководитель указывает на успехи и недочеты: «Здесь ок, а вот тут стоит изменить подход».

• Снятие ожиданий. Если у сотрудника возникают вопросы или недовольство, важно обсудить это открыто. Бывает, что человек что-то не понял. Или с коллегами непонимание возникло. Руководитель выступает в роли наставника, помогая разобраться в ситуации. Такой подход предотвращает резкое увольнение, когда разговаривать с человеком уже поздно, а он нужен организации.

• Разговор о будущем. Какие планы у сотрудника, каким он видит своё развитие через полгода-год? Что нужно сделать для этого? Когда человек осознаёт перспективы, он заряжается энергией и движется вперёд. И у него обычно всё получается.

Обратная связь в адрес руководителя. Сотруднику важно высказать своё мнение о совместной работе с вами, давая конструктивную оценку. Можно внести предложения, как улучшить работу, и подсказать, что вы делаете не так. Это укрепляет доверие и улучшает взаимодействие. Но на этот шаг решается не каждый руководитель. Здесь важна честность и готовность услышать не только то, что вы самый замечательный. Возможно, сотрудник скажет: нужно что-то менять.

Не забываем и о неформальных встречах, например, обеде. Узнайте, что происходит в личной жизни сотрудника: как дела дома, планы на отпуск, хобби. Это помогает лучше понять человека и оказать поддержку в нужный момент. Однажды я была на тренинге по переговорам у Сергея Дегтярева. Он объяснил разницу между мужчиной и женщиной на примере метафоры: мужчина — это монолит, который может сломаться под давлением. Женщина — куст, который адаптируется. Отломили ветку, куст всё равно растет, да еще и в разных направлениях. Помогайте мужчинам справляться с трудностями, предлагая им, например, короткий отпуск или помощь специалиста. Женщин невозможно контролировать, но понимание их внутреннего мира может предотвратить неожиданную смену курса.

МЫ ЖИВЕМ В НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Гибкость и готовность к изменениям — требование к сотрудникам, которое необходимо внедрять в ДНК своей компании. Меняете стратегию и хотите сказать об этом сотрудникам мягко? Теряете время. До изменений можно и не дожить. Ошибочно думать, что изменения происходят только сейчас — просто год такой, а потом будет иначе. Не будет. Реальность — это режим постоянных и нарастающих изменений. Это нужно принять. Не стыдно признать, что вчера у тебя была стратегия на развитие, а сегодня — на оптимизацию. Мы постоянно говорим: «Ребята, меняем вектор!» Это круто, ведь мы адаптируемся. В какой-то момент это станет нормой. Посмотрите на Сбер. Бренд, который вырос из советского банка, став самым удобным в России. Если гигант, у которого 300 тыс. сотрудников, может меняться и подстраиваться под рынок, что говорить о компании в 1000 человек? Небольшую машину развернуть намного проще.