Сооснователь Уральского кластера бизнеса, управляющий партнер компании «Ортолайт» Ольга Богатова — об оптимизации управления в условиях, когда требуется сочетание жёсткости и гибкости

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Определиться со стилем управления — первоочередная задача. Он зависит от многих факторов, включая ваши личные предпочтения. Лет двадцать назад, когда только стала руководителем, я была крайне авторитарной. Всё у меня в компании строго, сотрудники чётко выполняют свои задачи, шаг вправо, шаг влево — увольнение. Я хотела сформировать эффективную команду, которая будет приносить доходы моему бизнесу. На выходе получила закрытых и лицемерных людей, которые ни в чём меня не поддерживали, имитировали лояльность, да и сами испытывали постоянный стресс в небезопасном пространстве. Было больно на это смотреть — всё это я сделала своими руками.

Со временем я полностью поменяла коллектив и пересмотрела свои методы. Теперь мой стиль называется «железная рука в бархатной перчатке». В компании демократическая культура, но есть принципы, против которых идти нельзя. Да, я делегирую полномочия, обсуждаю возможные решения с командой, использую мягкие методы управления. При этом последнее слово — за мной.

Выбирая демократический стиль управления, не нужно бояться, что коллектив сядет вам на шею. Нужно просто чётко прописать в структуре все правила и регламенты. В целом же такой подход вовлекает людей в процессы и повышает качество работы.

Каждый может высказаться, предложить свою идею, пусть даже она окажется неудачной. Я вижу, как люди растут профессионально, обучаясь на своих промахах, раскрываются, и это меня очень радует. Они становятся авторами изменений и говорят: «Это моя компания!»

КОГДА ВСЕ НА СВОЁМ МЕСТЕ

Каждый человек может приносить пользу компании, если помочь ему раскрыться. Я периодически устраиваю индивидуальные сессии с сотрудниками, чтобы понять, чего они хотят, что для них важно в данный момент, какие их компетенции могут быть полезными. Бывает, что человек на должности менеджера по продажам продавать не может в принципе. Потому что это не его ниша. Но это совсем не значит, что он не состоится в другом направлении.

ОТКРЫТОСТЬ

В любом коллективе время от времени возникают конфликты. В них руководитель предпочитает не вмешиваться — люди взрослые, сами разберутся. Это ошибочная позиция. Конфликты нужно решать сразу же, разбираться в причине их возникновения, поддерживать баланс интересов сторон и соблюдать нейтралитет. Важно также обеспечивать сотрудников поддержкой и хотя бы иногда отправлять на тренинги. Они помогут улучшать навыки межличностного общения.

КУЛЬТУРА ОШИБОК

От ошибок никуда не денешься. Это естественный процесс и важная составляющая бизнеса. Необходимо научиться извлекать из них пользу. У нас был партнер, который вечно срывал сроки поставок. Команда относилась к нему соответственно. Я говорю: «Ребята, стоп. Это наше кармическое испытание. Сколько кейсов мы решили благодаря этому человеку, а сколько новых идей у нас появилось!». Сотрудники стали смотреть на ситуацию под другим углом: не лучшее взаимодействие, но полезное.

Второй момент, когда ошибки совершает кто-то внутри компании. Это тоже нормальная история, которая позволяет выявлять слабые места и вносить коррективы. Каждый может высказаться, предложить свою идею, пусть даже она окажется неудачной. Я вижу, как люди растут профессионально, обучаясь на своих промахах, раскрываются, и это меня очень радует. Они становятся авторами изменений и говорят: «Это моя компания!»

РАБОТА - НЕ МЕСТО ДЛЯ НЫТЬЯ

Это моя принципиальная позиция, и я от нее никогда не отступлюсь. Мой бизнес — поддерживающее пространство, моё и команды. Мы приходим в компанию заниматься общим делом, но никак не стонать, что курс доллара вырос или что-то случилось еще. Я запрещаю все эти темы в офисе. Для меня очень важны сотрудники. Они на передовой, делают серьёзные деньги, я ценю их состояние. Но если в коллективе появляется токсик, я предлагаю ему уйти, каким бы отличным специалистом в своей сфере он ни был. Здесь не место малодушию! Это красный флажок — надеешься, что человек изменится, но он не меняется. А ты через какое-то время получишь разрушенный психологический климат в коллективе.

ДОНОСИТЕ ЦЕННОСТИ ДО СОТРУДНИКОВ И ВЫВОДИТЕ ИХ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ

Долгое время в российском бизнесе процветал тип управления, когда руководитель — этакий барин, а сотрудник —исполнитель. Сейчас это не работает. На рынок труда пришли очень свободные зуммеры, которых деньгами мотивировать не получится. На первом собеседовании я всегда спрашиваю: что для вас важнее всего? Ответ всегда один: доброжелательное отношение и комфортная психологическая атмосфера в коллективе.

Хвалите их и поддерживайте. Это ведь так просто, и даёт огромный отклик. Давайте «творческий» отпуск в месяц, а то и три длиной, если он сильно нужен. И обязательно предлагайте вернуться раньше, если заработанные деньги закончатся. Ставьте грандиозные цели. У меня молодой, активный и очень талантливый коллектив, которому неинтересно выполнять одни и те же задачи. Они хотят новые! Мы используем инструмент стратегических сессий. Собираемся, обсуждаем и начинаем управлять изменениями. Коллектив становится их автором, разделяя ответственность с собственником. Это дает очень высокие результаты и выводит компанию на новый уровень. При этом количество людей не всегда играет определяющую роль. В моей практике был опыт, когда мы силами четырех человек выросли за год в три раза.