«Мой успех — в людях»: Ольга Рыбакова о бизнесе, который сотрудники не хотят покидать

Основатель Li.CLINIC — о 11 годах в бизнесе, команде, в которой люди остаются годами, и о том, почему настоящий успех предпринимателя измеряется не только прибылью.

В бьюти-индустрии текучка кадров часто воспринимается как неизбежная часть бизнеса: сотрудники приходят, уходят, на их место приходят новые. Но в Li.CLINIC эта привычная схема почти не работает.

Первый сотрудник пришёл в компанию девять лет назад — и до сих пор остаётся в команде. Есть те, кто работает шесть, семь, восемь лет. А в двух случаях сотрудники, ушедшие по личным причинам, спустя время вернулись обратно.

Почему люди не хотят уходить из компании — и почему иногда хотят в неё вернуться? Что должен дать руководитель сотруднику, чтобы тот чувствовал себя не винтиком, а частью общего дела? И как за 11 лет построить бизнес, который способен меняться вместе с рынком, не теряя своей команды?

Об этом мы поговорили с основателем Li.CLINIC Ольгой Рыбаковой.

— Ольга, вы начали предпринимательский путь в 22 года. Что вы помните о самом начале? Было страшно?

Если честно, я почти не помню сложностей на старте.

У меня так горели глаза и так чесались руки, что я вообще не видела перед собой никаких преград. Мне было всё равно, кто и что подумает. Хотелось делать — и я делала.

Наверное, именно это состояние очень помогло мне в начале. Когда ты настолько увлечён своим делом, у тебя просто нет времени бесконечно сомневаться в себе.

Но интересно другое: спустя годы, когда бизнес уже состоялся, команда выросла, а за плечами появился серьёзный опыт, сомнения никуда не исчезли.

— В каком смысле?

Долгое время меня подводил внутренний самозванец.

Мне было проще поверить, что мне просто везёт на людей, чем действительно признать в себе, что я хороший руководитель и вдохновитель.

Понадобилось, наверное, около десяти лет, чтобы наконец укорениться в этой силе и признать: то, что происходит с компанией, — не только удачное стечение обстоятельств.

Я действительно умею видеть людей, чувствовать их потенциал и создавать условия, в которых они могут его реализовывать.

— И если говорить о людях, у Li.CLINIC действительно необычная для сферы красоты история: сотрудники остаются в компании годами. В чём секрет?

Я бы не назвала это одним секретом.

Скорее, это система принципов, которая формировалась вместе со мной и моим бизнесом на протяжении 11 лет. Часть из них я осознала только спустя годы, хотя интуитивно придерживалась их с самого начала.

Я вообще не считаю высокую и системную текучку нормой. Для меня это, скорее, тревожный сигнал для руководителя.

Если люди постоянно приходят и уходят, я бы в первую очередь спросила себя: а что происходит внутри компании?

У нас первый сотрудник пришёл девять лет назад и остался. Есть люди, которые работают шесть, семь, восемь лет. И это не единичные случаи.

А ещё у нас было два случая, когда сотрудники увольнялись по личным причинам, а спустя некоторое время возвращались.

И для меня это, пожалуй, один из самых показательных моментов.

— Что должно быть в компании, чтобы человек не просто оставался, но ещё и хотел вернуться?

Первое — совпадение ценностей.

Мне важно, чтобы мы одинаково понимали, как и ради чего работаем. Потому что можно быть отличным специалистом, но если ваши ценности совершенно разные, долгое сотрудничество вряд ли получится.

Второе — надёжность.

Сотруднику должно быть с тобой спокойно. Это очень простая вещь: никаких задержек заработной платы, прозрачная система оплаты труда, никаких обещаний, которые ты не собираешься выполнять.

Если пообещал — выполни.

Для меня это фундамент доверия.

— Но финансовой стабильности недостаточно, чтобы человек чувствовал себя частью компании.

Конечно.

Человек должен понимать, что он не просто пришёл выполнить свою функцию и получить за неё деньги. Он должен чувствовать себя важной частью общего дела.

Я часто сравниваю Li.CLINIC с автомобилем.

Наши специалисты — это двигатель. Менеджеры — аккумулятор, который аккумулирует заявки. Управляющая находится за рулём и задаёт направление. Маркетинговый отдел помогает этот автомобиль продавать.

А я в этой системе — инженер: нахожу нужные элементы, определяю их место и объединяю всё в один работающий механизм.

И каждый элемент здесь важен.

— Получается, ваша задача как собственника — не управлять каждым человеком, а собрать систему?

Именно.

Мой успех — в людях.

В том, чтобы увидеть потенциал, который человек сам в себе ещё не видит, и создать условия, в которых он сможет его реализовать.

Причём я не считаю, что развитие сотрудника обязательно должно выглядеть как карьерный рост.

В нашей сфере классического вертикального роста практически нет, а горизонтальный тоже сильно ограничен. Но это не значит, что человек должен годами оставаться на одном уровне.

— А как тогда выглядит рост внутри компании, если должность остаётся прежней?

Через новые навыки и личностное развитие.

Продажи, коммуникация, уверенность в себе, публичность, умение говорить на камеру — всё это расширяет возможности человека.

И не только как сотрудника.

Мне вообще кажется важным, чтобы компания давала человеку что-то большее, чем просто рабочее место.

— Что именно?

Возможности, которые в одиночку ему было бы сложно или невозможно создать.

Доступ к дорогим ресурсам, сильная инфраструктура, безопасность, стабильность, масштаб.

Если человек понимает, что вместе с компанией он может реализовать себя на уровне, который в одиночку был бы ему недоступен, возникает совершенно другое отношение к работе.

Тогда компания становится не просто местом, куда человек приходит за зарплатой.

Она становится средой, в которой он может расти.

— Вы много говорите о взаимности. А как вообще понять, что ты хороший руководитель? И как понять, что ты хороший сотрудник?

У меня есть формулировка, которая хорошо описывает этот баланс:

Быть лидером — это когда сотрудники боятся тебя подвести.

Быть хорошим сотрудником — когда компания боится тебя потерять.

Но здесь важно правильно понимать слово «боятся».

Это не про страх перед руководителем. Это про взаимное уважение и ответственность.

Ты не хочешь подвести человека, который в тебя верит. И компания не хочет потерять человека, который действительно является её ценностью.

— За 11 лет изменились вы. А насколько сильно за это время изменилась сама компания?

Очень сильно.

Наверное, невозможно 11 лет заниматься бизнесом и оставаться прежним человеком.

То, что работало в начале, не обязательно работает спустя годы. Меняется рынок, меняются люди, меняются их ожидания, меняюсь я сама.

Поэтому устойчивость бизнеса для меня — это не про то, чтобы однажды создать идеальную систему и больше ничего не менять.

Наоборот.

Нужно постоянно адаптироваться и оставаться актуальным.

— То есть открыть бизнес — это вообще самая простая часть?

В каком-то смысле — да.

Открыть бизнес несложно. Зарегистрировать ИП — тоже. Куда сложнее сделать бизнес устойчивым и прибыльным, удержать его на рынке на протяжении многих лет и оставаться актуальным в условиях постоянно меняющегося мира.

И, наверное, именно это я сегодня считаю настоящим предпринимательством.

Не просто однажды запустить компанию.

А суметь пройти с ней годы, меняться вместе с ней, менять её вместе с собой — и при этом не потерять людей, ради которых всё это когда-то начиналось.